Archivo de la categoría: EE 2ºBACH Tema 04 “El desarrollo de las empresas”

La corporación

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Lánzate al comercio exterior

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Hoy, el comercio exterior es una de las mejores oportunidades para las pymes.
20 consejos útiles para crear un negocio import-export o internacionalizar una empresa ya en marcha.
Julio Fernández / Emprendedores.es

Diversificar el riesgo, ampliar la facturación de la empresa, alargar la vida útil de un producto, querer importar productos… Hay tantas razones para internacionalizar un negocio como estrategias empresariales. Pero de todos los argumentos, uno marca la urgencia de hacerlo ya: “Si no sales a por tu cuota de mercado, alguien se hará con ella”, afirma rotundo Balbino Prieto, presidente de la consultoría Nova International.

Ten en cuenta que apenas hay diferencias a la hora de vender o comprar en otros mercados. Las reglas son similares: la búsqueda un producto competitivo, cómo abordar la búsqueda socios (exportación) o proveedores (importación), cómo influirá el coste de transporte y logística al precio final o cómo asegurar el cobro o pago. En ambos casos, el asunto se complica en los procesos administrativos, sobre todo en países emergentes.

VÍSTEME DESPACIO QUE TENGO PRISA

La internacionalización de tu empresa debe ser fruto de una reflexión madura, seguida de un proceso planificado, estructurado y con vocación de permanencia. Para empezar, no quieras abarcar más de lo que puedes. Elige un primer mercado, prueba tu producto y ensaya tu estrategia exterior. “Es un error pretender llegar a muchos mercados simultáneamente”, explica Emilio Carmona, jefe de Área Internacional del Consejo Superior de Cámaras de Comercio. Para las empresas españolas, Portugal se ha convertido en ese laboratorio en el que luego se han creado experiencias internacionales de éxito.

Tanto si vas a importar como a exportar, elabora tu hoja de ruta (plan de internacionalización) y recuerda que la improvisación no es una buena consejera en comercio exterior. “Decidir iniciar un proceso de internacionalización porque estamos fallando en nuestro mercado interno casi nunca es la opción más correcta”, aclara Carlos Nunes, director general de Globally Consulting. Otros errores frecuentes son caer en los brazos del primer agente o distribuidor, no seleccionar correctamente las ferias, no asegurar los productos ante posibles incontingencias durante el transporte, no adaptar el producto y catálogo al nuevo mercado o no analizar el mercado.

CAMBIAR DE TRAJE

No olvides que para dar dar el salto exterior es necesario adaptar tu empresa. Esto implica ajustar el proceso de producción, la administración, la fuerza de ventas, el departamento financiero, la secretaria y, por supuesto, crear un departamento de import-export o externalizar este área. Todos los recursos, resortes y estructura de la empresa debe vivir la cultura de la exportación. Desde el primer empleado al último y en todos los departamentos. La exportación también implica atender un mayor volumen de ventas. Por tanto, es necesario producir más y con márgenes más estrechos. “En ese proceso debe existir una buena comunicación entre departamentos, una correa de transmisión entre el departamento comercial, producción y logística”, apunta Emilio Carmona. Pero es que, además, las empresas import/export superan en mejores condiciones los ciclos de crisis. Exportar e importar en otros países las hacen más flexible y ágiles.

Una estrategia de alianzas permite a las pymes multiplicar su capacidad de ampliar mercados

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Empresas mezcladas
Para crecer, para vender más, para salir al extranjero, para entrar en otros mercados… Entre las pequeñas y medianas empresas, la cooperación se ha convertido en la mejor manera de solventar la crisis económica.
Isabel G. Méndez / Emprendedores.es

En esto de las alianzas hay un mucho de análisis riguroso y un muy poquito de corazón, pero aún en escasas dosis, el feeling debe estar presente. No en vano esta forma de unión empresarial tiene un componente de confianza fundamental.
Si tu futuro socio no te da buena espina lo mejor es que busques otro aliado. Y, antes de afrontar una alianza del tipo que sea, existe un paso fundamental que es el de estudiar objetivamente tu propio modelo de negocio. Como comenta Ignacio de la Vega, director del Centro Internacional de Gestión Emprendedora del IE Business School, “debes estudiar fríamente qué haces y cómo, las necesidades de producción y de distribución así como el segmento de clientes al que te diriges. Al realizar este estudio es cuando tienes que detectar en qué momento de tu cadena de valor necesitas un aliado”.

Para Pascual Berrona, profesor del Departamento de Gestión Estratégica del IESE, “la alianza por la alianza nunca es la solución, porque está en peligro tu imagen, tu know how, tu fortaleza. Debes ser muy crítico a la hora de preguntarte: ¿Esto lo puedo hacer sólo? ¿Por qué necesito un socio?” Y ya cuando te hayas hecho el análisis, será cuando tengas que buscar a tu compañero ideal. Para ello ten en cuenta los siguientes puntos:

Su complementariedad y su afinidad: el socio que seleccionemos tiene que ofrecernos ese valor añadido que buscamos: marca, canales de distribución, productos, mercados… Es decir, debe complementarnos. Pero, además, es fundamental que sea afin a nosotros en cuanto a cultura, métodos de trabajo, objetivos, visión.
Su viabilidad, solvencia y calidad. No olvidemos que cuando nos presentamos ante un cliente ofreciendo un proyecto global, respondemos con nuestra propia imagen de la calidad del servicio que le ofrece nuestro socio. Por eso hay que vigilar muy bien la calidad y solvencia del potencial aliado.
Su credibilidad en el mercado. Estudia sus antecedentes, infórmate sobre él, analiza su histórico.

Y una vez determinada su idoneidad, toma ciertas precauciones:

Que la alianza busque el beneficio mutuo. las dos partes tienen que beneficiarse por igual del know how, de los productos y de los servicios del otro.
Que sea transparente. Fija por escrito todos los aspectos relacionados con la cooperación: reparto de costes y cargas, confidencialidad, reparto de beneficios, establecimiento de márgenes, obligaciones de cada parte y, sobre todo, a quién acudir en caso de desacuerdo (órgano mediador, arbitraje).
Que se dé en el momento adecuado. Puedes anticiparte a las necesidades del cliente y buscar el aliado al detectar alguna potencial mejoría de tu oferta, pero lo ideal es hacerlo cuando ya tienes una necesidad real, porque te hace más atractivo ante futuros socios.
Que sea igual de fuerte. Lo ideal es que ambas partes tengan la misma posición de fuerza: si nuestro socio es muy débil, perjudicará nuestro propio prestigio, si es muy fuerte, acabará absorbiéndonos.

Cómo establecer las alianzas: para ahora, para siempre, puntualmente
Para qué mezclarse
Para crecer, para vender más, para salir al extranjero, para entrar en otros mercados… Entre las pequeñas y medianas empresas, la cooperación se ha convertido en la mejor manera de solventar la crisis económica.
Las alianzas que puedes realizar varían en función de la temporalidad y de la implicación patrimonial. Así, pueden ser:

Temporales. Son las llamadas UTE, en las que varias empresas se unen para afrontar un proyecto. Suele utilizarse para presentarse a grandes concursos públicos.
Permanentes. Cuando dos empresas establecen una alianza de forma permanente en toda la cadena de valor o en una parte de ella. Eso es lo que hacen, por ejemplo, en Blusens donde tienen establecidas diferentes alianzas permanentes: en la producción del dispositivo blue tooth, en la distribución….
Estratégicas. Aunque la terminología empresarial tiende a asignar esta denominación a casi todas las alianzas, lo cierto es que estrictamente es aquella que une a dos o más empresas que son competidoras entre sí para desarrollar un proyecto común. Un ejemplo serían los clusters, las centrales de compra o los grupos profesionales.
Puntuales. A diferencia de las UTE, las uniones puntuales son aquéllas en las que dos o tres pymes tienen establecidos acuerdos en determinadas áreas, de manera que cuando un cliente les pide ese complemento de actividad inmediatamente se pone en marcha la alianza. l Consorcios. Dos o más empresas se unen para desarrollar un proyecto en un plazo de tiempo determinado y cada entidad mantiene su naturaleza jurídica. La principal diferencia con la UTE es que en ésta la responsabilidad de los asociados se prorratea en función del porcentaje de participación, mientras que en el consorcio todos los integrantes responden solidariamente.
Joint venture: puede ser de dos tipos: contractual o equity. En la primera, se establece una comunidad de intereses, pero sin darle naturaleza jurídica. En la equity, se crea una tercera sociedad participada por las que se unen y que tiene su propia naturaleza jurídica. En ambos casos los asociados responden solidariamente.
Co-branding: es la unión de dos marcas para obtener un beneficio. Se puede dar en producto (tanto creando uno nuevo o como alojador de otras marcas), en tarjetas de compra o de crédito (tarjetas de fidelización) y el co-branding en Internet (los banners y los partners).

Sí quiero, pero por escrito
A pesar de las grandes y evidentes ventajas que tienen las alianzas para las pymes, son pocas las que tienen éxito en el medio plazo. La razón: el tarareado ¿quién puso más? “Es habitual en este tipo de acuerdos que una de las dos partes sienta que ha puesto más y no está siendo recompensado por ello”, avisa Berrona. Para evitarlo, lo mejor es analizar con calma todos los aspectos relativos al acuerdo, especialmente al reparto de costes y beneficios, y establecer todas las cláusulas por escrito. Te explicamos las formas más habituales bajo las que se suscriben las alianzas:

Acuerdos privados. Elevado o no a escritura pública. Deben recogerse todos los aspectos relacionados con la relación: obligaciones, aportaciones, limitaciones…
Intercambio de acciones. Se suele establecer esta forma cuando se trata de alianzas estratégicas o permanentes en las que se tiene un objetivo más global que un proyecto específico. La fusión y la absorción sería la expresión última de esta posibilidad.
En forma de sociedad. Ésta fórmula es la que aplica en las joint ventures. La nueva sociedad tendría sus propios estatutos y su propio consejo de administración.
Acuerdo verbal: son las alianzas menos formales.