Archivo de la categoría: EE 2ºBACH Tema 14 “Dirección y organización de la empresa”

Historia de Henry Ford

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El taylorismo ha muerto, ¡viva el taylorismo!

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30.08.2010 Juan Antonio Ramos-Yzquierdo expansion.com

Algunos dicen que una empresa es un sumatorio de departamentos, para otros es un equipo de personas. Para muchos la empresa es una cuenta de resultados, para otros un proyecto ilusionante por el que luchar.

Hay quienes afirman que lo esencial en una empresa es la ejecución, para otros la clave es tener una visión clara. Para algunos lo más importante es que la empresa gane una gran cantidad de dinero, para otros lo verdaderamente importante es la calidad de lo que se hace y como se hace. Hay quienes reducen la empresa a simples números y otros que parecen complicarla con un entramado complejo de relaciones. Todos parecen tener algo de razón, si bien la realidad suele ser bastante más caprichosa y obstinada.
Si tuviéramos que explicar qué es una empresa a un profano en la materia, por ejemplo a un niño, cómo lo haríamos. Lee el resto de esta entrada

Jefes que triunfan con ‘antivalores’

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Publicado el 07-05-2010 por Tino Fernández. Madrid

Algunas organizaciones premian y potencian las actitudes más injustas y negativas de sus directivos. Son líderes tóxicos que ganan con lo que no se debe hacer. Caen finalmente, pero demasiado tarde y a un precio muy alto.

¿Cotizan los valores negativos –o los antivalores– en las organizaciones? A la vista del éxito logrado por muchos CEO, altos directivos y jefes de toda condición, que usan sin reparo tales contravalores, podría decirse que, desgraciadamente, sí cotizan.

La historia empresarial está plagada de casos célebres. Líderes de compañías que muestran un currículo espectacular de acciones poco éticas; empeñados en su bonus tanto como en las políticas de recorte de gastos y personal; ineptos declarados; famosos por su maltrato profesional, del que presumen; directivos incapaces de reconocer errores, incluso aunque éstos cuesten miles de millones de euros y centenares de despidos. Al final, salen de las compañías en las que han dejado su nefasta impronta y, curiosamente, muchos logran colocarse en otras firmas –algunas más importantes aún– y allí repiten milimétricamente el guión que les ha hecho tristemente famosos.

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia Consultores, recuerda que “hay organizaciones que premian y potencian a esos directivos con antivalores. Ésta no es una situación declarada en las empresas, pero una cosa es la cultura declarada y otra, la real. Se dice que lo más importante son las personas, pero en tiempos de crisis se recorta la formación y el desarrollo; se habla de la importancia de la iniciativa, pero prima el ‘esto siempre se ha hecho así, y no vamos a cambiar ahora’; y se alaba y aprecia la transparencia, pero en los corrillos y máquinas de café todo son quejas ante la falta de comunicación”. Plácido Fajardo, socio de Leaders Trust, coincide en que el antivalor de la incoherencia genera caos, confusión e incertidumbre.

Por su parte Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, habla de unos valores declarados –buen rendimiento; orientación hacia el cliente; integridad; honradez; recompensar y promocionar por los logros reales; trabajo en equipo; seguridad; cuidar el medio ambiente; desarrollar a la gente; controlar el gasto; servicio; buenas relaciones; mantener el compromiso; innovación; cuidar a los demás; gestionar los riesgos; conseguir una alta calidad; divertirse; ser leal– que no coinciden con el comportamiento real. “Si observamos las actitudes de los altos directivos, los valores reales vienen de lo que podría llamarse falsos valores o valores egoístas: el dinero, el estatus, la independencia, el no ser pillado, evitar el conflicto, el poder, salir en la foto, o contentar a todos”. McEncroe cree que “algunos de los valores falsos conviven con muchos de los que pueden servir a todos, porque somos contradictorios y complejos”.

Reventadores

Paco Muro, presidente de Otto Walter, asegura que “cuando las cosas se tuercen y hay que tomar decisiones difíciles, impopulares o simplemente oportunistas, a menudo se recurre a un falso atajo malicioso para gestionar estos asuntos. Se trata de dar cancha a profesionales con antivalores para que hagan el trabajo sucio”.

Muro se pregunta por qué se da entrada a semejantes personajes, y responde que “por torpeza o error, aunque también por una ausencia de liderazgo de los primeros dirigentes, o al ponerse de manifiesto que los valores que se proclamaban eran de cara a la galería. Cuando llega el momento de la verdad y hay que ponerlos en práctica, quien primero se los salta es la alta dirección”.

Entre los especímenes más frecuentes Muro destaca a los despiadados antipersonas: “Se trata de una especie de mercenario que machaca a los demás sin miramientos. Despide sin más criterio que demostrar que ha sido capaz de cortar las máximas cabelleras posibles y genera terror por donde pasa”. Plácido Fajardo coincide en que “uno de los aspectos más negativos es precisamente la falta de respeto hacia las personas. Sin respeto, es difícil que nadie vaya a preocuparse de su desarrollo”.

Añade que “hay quien, con un liderazgo falto de valores, ha conseguido embaucar a más de uno. Estos embaucados son los que necesitan un jefe con mucho carisma. Prefieren estar en un segundo plano, sabiendo que el de arriba ocupa todo el espacio”.

Paco Muro añade a la tipología los fantasmas embaucadores: “Crean castillos en el aire y logran que se los compren; prometen beneficios fastuosos y meten a empresarios e inversores en líos de los que salen escaldados, mientras el fantasma resulta indemne y disfruta de su magnífico estatus de vida mantenido a costa de los perjudicados. Son supervivientes natos que se aprovechan en épocas de abundancia de la codicia y el exceso para engañar a los demás con cuentos de la lechera”.Ovidio Peñalver matiza que, en el fondo, los directivos que usan los antivalores “tienen una gran capacidad para influir, saben vender ideas. Son líderes, aunque no son éticos”.

Muro añade otro tipo: el de los prepotentes que no escuchan a nadie. “Son directivos emborrachados de soberbia que se creen en posesión de toda la sabiduría universal. Imponen a destajo, mandan con el látigo, desprecian a los que opinan, apartan a los que piensan y se rodean de borregos sumisos”.

Plácido Fajardo añade que, “normalmente, el arrogante se rodea de viles. Esta arrogancia y soberbia suele generar rechazo en la gente libre, inteligente y sana”. Ovidio Peñalver recuerda que “en ocasiones, el propio CEO es el principal modelo de antivalores. Suele rodearse de gente que nunca le lleva la contraria. Se da el caso de organizaciones en las que los estudios de clima evalúan negativamente a ciertos directivos. Es un secreto a voces, pero siempre siguen, porque son intocables”.

Para Ignacio García de Leániz, consultor de comportamiento humano, “el contravalor más extendido en la alta dirección es la mendacidad, que es lo opuesto a la veracidad. De un tiempo a esta parte la mentira pura y dura caracteriza la gestión de numerosos CEO: baste observar el panorama internacional y nacional del sistema financiero basado en un inmenso fraude. En las direcciones hay una especie de alergia a la verdad y a la franqueza que las lleva a perder la noción misma de la realidad”.

Paco Muro se refiere a los sinvergüenzas, un tipo de mando muy práctico, sin ningún tipo de principios éticos, que no dudará en engañar a clientes, socios, proveedores o empleados con promesas falsas, productos engañosos o mentiras con tal de obtener beneficio a corto plazo. “Son rápidos en sus resultados aparentes y suelen vivir como parásitos del directivo mediocre que no mira cómo se hacen las cosas y que, obnubilado por los falsos buenos resultados, les da aún más cancha, más delegación y menos control, hasta que se cumple el principio de que nadie es capaz de engañar a todos todo el tiempo”.

García de Leániz añade que la codicia se muestra asimismo como el colofón de los actuales contravalores: “Se opone la codicia a la templanza prudente, que apenas significa ya algo en los consejos de administración”.

En la nómina de lo negativo Muro sitúa también a los trepas cortoplacistas, que tienen claro que su misión es dar resultados aquí y ahora. “Son conscientes de que las decisiones que toman hoy para que los números luzcan dejarán a la empresa seriamente tocada tras su marcha. No tienen mala intención, simplemente se les recompensa lo inadecuado y por ello actúan de forma inapropiada. Suelen salir por la puerta grande y el que les sucede se encuentra con un desastre que le abocará a peores resultados, pero el nuevo será culpado de su falta de valía y se buscará otro trepa para que lo arregle, y así hasta que la empresa reviente”.

El presidente de Otto Walter se refiere también a los recortadores de números, profesionales sin ningún tipo de visión estratégica ni de negocio. Sólo saben y entienden de cifras por lo que son utilizados para disminuir costes a destajo.
La galería de los horrores directivos se completa con los estrujadores, “personas que algunos empresarios que pierden el norte ponen al frente de las compras y proveedores de la empresa. Sólo saben estrujar al proveedor sin atender a razones o alternativas. Creen que les han puesto para eso, no para el bien de la empresa, sino para lograr una reducción masiva de costes externos. Acaban logrando que sus empresas compren mal y se provean de lo peor del mercado”.

Los torpes limitados, según Muro, son “los directivos de corto alcance, inofensivos e incapaces de contradecir a sus superiores, normalmente los dueños de la empresa o el consejo. El lado práctico es que, cuando la situación es insostenible, resultan cabezas de turco perfectos”.

Ignacio García de Leániz habla asimismo del narcisista, que explica múltiples conductas estratégicas: opas y adquisiciones infundadas, expansiones internacionales carentes de rigor y análisis, objetivos de facturación y crecimiento irrealizables… “En la gestión de personas el narcisista precisa rodearse de directores mediocres y aduladores que alimenten su yo desaforado Y eso le hace alejarse más todavía de la realidad”.

Muro concluye con dos tipos: el consultor de pacotilla, “un personaje externo muy útil en tiempos en los que hay que justificar demasiadas sandeces; y el antiequipo, un maestro donde los haya en la gestión de la cizaña, que generará los enfrentamientos necesarios entre unos y otros para poder progresar en su camino sin que se le vea hacer. Son individualistas natos que no dudarán en poner en práctica aquello que sea necesario para que su área –lo suyo–, salga bien en la foto, aún a costa de las demás áreas. No es fácil pillarlos: Algún directivo torpe lo ascenderá por su demostrada capacidad hasta convertirlo en su verdugo, porque acabará traicionando a su mentor para usurpar más poderes”.
Expansion.com

Misma ambición, más implicación: la realidad de las mujeres directivas

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Publicado el 23-04-2010 , por M. Martínez García/ Expansion.com
Las mujeres en puestos de alta dirección abrigan idéntica ambición que los hombres pero desarrollan más empatía hacia sus equipos. Vamos, que se preocupan por sus subordinados y les tienen en cuenta aunque la última palabra sea suya. Esa relación laboral que establecen y se conoce como liderazgo de apoyo tiene, a juicio de los expertos, mucho futuro. Consideraciones como estas se desprenden de un estudio de la consultora &Samhoud Wome Spain presentado ayer durante una jornada organizada por Madrid Excelente.

El informe extrae jugosas conclusiones de una encuesta realizada el pasado mes de marzo a 920 personas: 301 mujeres directivas, 301 hombres directivos -unas y otros debían tener estudios universitarios, al menos ocho años de experiencia laboral, responsabilidad en las ventas de su compañía o personas a su cargo e ingresos anuales superiores a los 64.000 euros- y 318 mujeres trabajadoras. Las féminas, según el análisis, “suelen implicarse más en el bienestar de los empleados y valorar otros puntos de vista a la hora de tomar decisiones”.

“Para ellas, el diálogo es imprescindible, establecen más contactos y apuestan por ajustes que no signifiquen despidos”, señaló la presidenta de la Asociación Española de Mujeres Empresarias de Madrid, vicepresidenta de la patronal madrileña y miembro de la CEOE, Inmaculada Álvarez, una de las participantes en el coloquio que cerró el acto. “El liderazgo femenino no es tan diferente”, discrepó la directora de la revista Yo Dona, Charo Izquierdo. “He visto muchas jefas que han replicado el estilo masculino, probablemente porque no les quedaba otro remedio”, apuntó. Un extremo en el que se mostró de acuerdo la directora general de la red social profesional dirigirenfemenino.com, María Gómez: “Hay que encontrar nuestro propio patrón”, propugnó la emprendedora.

“Muchas veces, la mujer ha imitado a los hombres por aislamiento. Ellos tienen a su favor dos factores que ayudan bastante: la autoestima, pues llevan muchos años en puestos directivos, y la solidaridad entre su género”, señaló la presidenta de honor de la Federación Española de Mujeres Directivas y Empresarias (Fedepe), Pilar Gómez.

Mientras, las ponentes no dudaron, a la hora de señalar valores destacados para triunfar como líderes, en aludir a esa capacidad de escuchar a todos, de preocuparse por los subordinados para imbuirles del proyecto y de crear equipos cohesionados. Sin olvidar la constancia, el compromiso, la vocación y, como subrayó Charo Izquierdo, la fidelidad a una misma. “A mí, cuando peor me ha ido es cuando he atendido a consejos de los demás que no tenían que ver conmigo. Es mejor trazar tu camino y seguirlo con honestidad”.

Pero de la encuesta de &Samhoud Wome Spain emergen muchas más observaciones. Por ejemplo, que la gran mayoría de altas directivas tiene pareja estable -un 88%- e hijos -un 68%-. En el caso de ellos, sus cónyuges suelen trabajar de manera parcial o no hacerlo. Además, las mujeres se sienten -un 75%- ligadas a la empresa donde se encuentran y en la que muchas reconocen haberse topado con “líderes inspiradores”. ¿Será gratitud hacia la compañía que ha confiado en sus capacidades? ¿O que la aportación que buscan ofrecer a la sociedad con su labor requiere un compromiso a largo plazo? Las dos razones salieron a la palestra ayer. Eso sí, puntualizó Pilar Gómez, sin confundir una lealtad que definió como “manifestar las cosas que se piensan, por el bien de la empresa, aunque no guste”, con la fidelidad, es decir, “dar el sí a todo”.

Muy diversa se revela la visión femenina y masculina sobre las principales barreras que impiden a las mujeres avanzar profesionalmente. Mientras ellas vinculan esa promoción a la colaboración en casa por parte de la pareja y ven fundamental para alcanzar sus metas la corresponsabilidad en el cuidado de los hijos, ellos lo achacan a que “no tienen ambición a la hora de ocupar altos cargos”. Y hay más factores, como la cultura empresarial que prima la ascensión de los hombres y la desmotivación de ellas dado el escaso número de directivas: la cuota femenina en los consejos de Administración de las empresas es del 10%.

La jornada puso sobre la mesa más cuestiones interesantes. Algunas, como si hacer carrera dificulta a las mujeres formar un hogar, se llevaron el sí rotundo de la audiencia. Bueno, con una salvedad: “Depende del grado de interacción que queramos tener con la familia, si actuamos según los modelos masculinos no hay problema”, espetó una de las participantes. Otros asuntos generaron diversidad de pareceres: ¿Son los mismos agentes clave para el éxito laboral de mujeres y hombres, se valora más el esfuerzo de ellos o es que, en definitiva, no comparten el mismo concepto de triunfo?

Hubo reflexiones contundentes: ¿Tienen las mujeres que asumir el estilo de los hombres para alcanzar puestos de gran responsabilidad? La influencia de lo personal a la hora de resolver una vacante laboral -“el 80% de las decisiones tienen un componente emocional y sólo el 20% son racionales”, refirió Pilar Gómez- hace que buena parte considerara ayer que no ir de copas o a jugar al fútbol con ellos relega a la mujer a la invisibilidad y, en consecuencia, a que su trabajo no sea premiado. Una de las presentes, incluso, reconoció enterarse de los resultados de las carreras de Fórmula 1 sólo para poder charlar el lunes con sus compañeros.

Otras -un 62% de las encuestadas- reconoció haber renunciado a alguna promoción por considerar que en ese momento el trabajo no iba a ser compatible con su vida personal. Un 51% de los hombres, para sorpresa del auditorio, contestó lo mismo. La importancia de la ambición -siempre que no controle a la persona- fue una más de las notas destacadas para lograr el éxito. “Saber qué queremos para el futuro, cómo nos vemos dentro de 10 años y no dejar de soñar es básico para estar a gusto trabajando y ascender”, señalaron los expertos.

¿Cambiarán las cosas? La educación en igualdad se antoja importantísima en ese sentido, pero emplaza la evolución al largo plazo. “Hoy -comentaba Inmaculada Álvarez- la patronal y los sindicatos piensan igual y son los que se sientan en las mesas de negociación”. Una de las políticas capitales para que las cosas sean diferentes es, según esta “rebelde con causa” -fue la primera mujer contratista del Ayuntamiento de Madrid y como empresaria tuvo que enfrentarse a todo tipo de trabas administrativas para unas mujeres entonces dependientes de los hombres-, la obligatoriedad de que los padres disfruten del mismo tiempo de baja que las madres cuando tienen un hijo.

“Es necesario para que los empresarios no vean a las mujeres en la treintena muy bien preparadas pero como una amenaza por sus posibles embarazos”. Lo más “triste”, sin embargo, fue reconocer, como hizo Pilar Gómez, que cuando se intentó impulsar una ley de esas características en Madrid, “la oposición llegó por parte de las mujeres”. Algo más optimista se declaró la presidenta del grupo Frial, Paloma Frial, que comentó que “con un 54% de alumnas en las universidades en este momento, en el futuro deberán existir muchas directivas”.

Antes de que eso suceda, para estimular el liderazgo femenino en España es imprescindible que más mujeres ocupen las parcelas más altas de los organismos públicos. Entre otras muchas razones, también, como inquirió la presidenta de honor de Fedepe, porque “¿cuántos hombres florero hay en los consejos de Administración y nadie les llama así?”. La viceconsejera de Economía, Comercio y Consumo de la Comunidad de Madrid, Eva Piera, que inauguró la jornada, destacó que en la región “trabajan dos de cada tres mujeres en edad de hacerlo y son un 46%de la población ocupada”.

La responsable destacó el papel de las mujeres de la Autonomía, una vez que “el 70% de las operaciones financieras aprobadas para la Línea de Emprendedores de la Sociedad de Garantía Recíproca Avalmadrid entre 2004 y 2009 pertenecen a féminas y han generado una inversión inducida superior a los 104 millones de euros”. Además, expuso Piera, el Ejecutivo regional desarrolla el programa LiderA, dirigido a aquellas que quieren mejorar su proyección profesional.